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能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その6) [リーダー]

デーモン部長「リーダーシップのスタイルには大きく言って4つの型があることが分かったけれど、どれがベストだろう?」

ホーライ「どれがベストってないだろうな。だからこそ、『状況対応型』となるわけだ。」

デーモン部長「独裁的で命令的なリーダーが最適なときって、どんな状況だろう?」

ホーライ「たとえば、治験薬に未知の重篤な副作用があることが分かり、大至急、全ての治験薬を回収しないといけないとき。」

デーモン部長「なるほど。そりゃそうだ。そんな時は1分1秒を争うからね。援助型というわけにはいかないな。」

ホーライ「ほかにも、ある職務には素質がありそうだと思われる人を採用したとしよう。自己指示型の素質があると思われる未熟な部下に

も、指示型が合うだろうね。」

デーモン部長「誰でも仕事を習い始める頃には熱心な初心者である場合がほとんどだ。どんな援助でも、与えられれば受けようとする。結

局は、仕事をうまくやりたいと望んでいるからね。」

ホーライ「人間というのは、仕事をうまくやりたがっている、と本当に思う?」

デーモン部長「そう思うよ。最初は違っても、うまく行き出すと、それが楽しくなる、という人も多い。」

ホーライ「いつから、人間は仕事に興味を失うんだろう?」


●●● 今日のリーダーシップのコツ、ビジネスポイント・仕事のコツ・秘訣・ノウハウ ●●●

●新人には、指示・命令型のリーダーシップスタイルが合う


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能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その5) [リーダー]

デーモン部長「キャサリン立川は状況に応じてリーダーシップの発揮の仕方を変えているんだね。」

ホーライ「そうなると、リーダーにはどんなスキルが必要だろうか?」

デーモン部長「次の3つのスキルだろう。」


1)いろんなリーダーシップスタイルを柔軟に使い分けることができる

2)部下たちの要求を診断する方法を知っている

3)部下たちと何らかの合意をとりつける方法を知っている


換言すれば・・・・・・・

1)柔軟性

2)診断力

3)合意する



ホーライ「優秀なリーダーは柔軟性がある。そして、さらに次だ。」


【能力とやる気に即した4つのリーダーシップ】

1)指示型・・・リーダーは具体的な指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監督する

2)コーチ型・・・リーダーは指示を出すが、決定されたことも説明し、提案を出させ、前進できるように援助する

3)援助型・・・・リーダーは仕事の達成に向かって部下の努力を促し、援助し、意思決定に関する責任を部下と分かちあう

4)委任型・・・リーダーは意思決定と問題解決の責任を部下に任せる



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能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その5) [リーダー]

デーモン部長「キャサリン立川は状況に応じてリーダーシップの発揮の仕方を変えているんだね。」

ホーライ「そうなると、リーダーにはどんなスキルが必要だろうか?」

デーモン部長「次の3つのスキルだろう。」


1)いろんなリーダーシップスタイルを柔軟に使い分けることができる

2)部下たちの要求を診断する方法を知っている

3)部下たちと何らかの合意をとりつける方法を知っている


換言すれば・・・・・・・

1)柔軟性

2)診断力

3)合意する



ホーライ「優秀なリーダーは柔軟性がある。そして、さらに次だ。」


【能力とやる気に即した4つのリーダーシップ】

1)指示型・・・リーダーは具体的な指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監督する

2)コーチ型・・・リーダーは指示を出すが、決定されたことも説明し、提案を出させ、前進できるように援助する

3)援助型・・・・リーダーは仕事の達成に向かって部下の努力を促し、援助し、意思決定に関する責任を部下と分かちあう

4)委任型・・・リーダーは意思決定と問題解決の責任を部下に任せる




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能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その4) [リーダー]

ヘンリー川﨑「僕に用だって?」

デーモン部長「うん。キャサリン立川はきみにどんな接し方をしている?」

ヘンリー川﨑「そうね・・・。僕が担当している仕事は割と複雑なんだよね。大きく分けて4つの仕事がある。」

ホーライ「そうだね。それで?」

ヘンリー川﨑「それで、例えば、生産関係の仕事はキャサリン立川はまるっきり僕にお任せだ。でも、そうなるまでには時間がかかったけれどね。」

デーモン部長「社員の人事に関してはどう?」

ヘンリー川﨑「そうなると、また話しが違ってくるんだな。新しい人事計画や方針となると、実行する前に必ず相談するようにと釘を刺されている。僕がやろうとしていることを正確に知りたい、と言うのです。」


ホーライ「いつも意見を聞いてくれる?」

ヘンリー川﨑「もちろん。その上で的確なアドバイスもくれる。もし、意見が違ったら、それはキャサリン立川が最後に判断するしね。」


デーモン部長「きみへの対応が、そんなふうに時によって異なり、場合によって変わったりして、戸惑わないかな?」

ヘンリー川﨑「それはないね。むしろ、このほうがありがたい。」


ホーライ「だろうね。と言うことは、キャサリン立川のリーダーシップスタイルは何?」

デーモン部長「状況対応型のリーダーとでも言うのかな。」


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●同一人物でも分野に応じてリーダーシップスタイルを変える



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能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その3) [リーダー]

ルーシー「私にインタビューですって?」

ホーライ「キャサリン立川のリーダーシップスタイルを聞きたくてね。」

ルーシー「財務の分野では、私たちは同僚のように働くわ。彼女が私にどうしろという指示することはめったにないわね。でも、進みたい

と思う方向はいつも一緒に行くのよ。」

デーモン部長「ルーシーにとってキャサリン立川は参画的に接するんだ。」

ルーシー「そうね。いつも彼女は私の意見を引き出したり、私の話を注意深く聞いてくれるし。逆に会社全般のことも教えてくれるわ。」

ホーライ「つまり、キャサリン立川はルーシーのことを認めて、仕事を任してくれているというわけだ?」

ルーシー「その通りだと思う。」

デーモン部長「じゃ、キャサリン立川は専制的であるか、民主的であるかの2つの顔があるわけだ。」

ルーシー「まだ、結論を出すのは早いわね。事業部担当のヘンリー川﨑にも聞いてみたら?」


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●能力がある人には任せる



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能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その2) [リーダー]

デーモン部長「リーダーシップ・スタイルにもいろいろある。人によって千差万別だ。」

ホーライ「ここで、3ヶ月前にホーライ製薬の人事課長になったラディッツ赤木さんに聞いてみよう。」

ラディッツ赤木「ラディッツ赤木です。どうも。」

デーモン部長「あなたには上司はどのように接している?」

ラディッツ赤木「部長のキャサリン立川は、僕に対しては、非常に指示命令的ですね。彼女にとってホーライ製薬の人材開発プログラムは自慢のタネですしね。」

デーモン部長「じゃ、キャサリン立川は、きみに仕事を与え、あとはただ放っておくということかな?」

ラディッツ赤木「いえ、とんでもない。仕事を与えたあとは、僕にほとんど付きっきりですね。今のところ、この分野のことでは、僕はキャサリン立川の手足に過ぎません。」

ホーライ「それでよく腹が立たないね。」

ラディッツ赤木「とんでもない、彼女と一緒に働いていると、人材開発のゼロから100まで学べますからね。」

デーモン部長「そういうタイプの人なのかな?キャサリン立川は。」

ラディッツ赤木「そうではありません。例えば、財務を担当しているルーシーさんに聞いてみてはどうです?」


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●初心者には丁寧にね




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リーダーシップのコツ●能力とやる気に即した4つのリーダーシップ実践(その1) [リーダー]

部下の顔を一人ひとり、一日のわずかな時間でいいから思い浮かべよう。

そして、部下こそ、もっとも大切な財産であることを肝に銘じよう。


デーモン部長「なんでもかんでも、自分がやらないと会社は回らないと思っているリーダーもいる。」

ホーライ「誰かに頼みたくても、できる部下がいないし、そんな部下を育てる時間もない、と思っているリーダーもいる。」

デーモン部長「そう思っていることこそが、一番の問題だろう。」

ホーライ「リーダーシップについて、考え方を変えてみるといいよね。」

デーモン部長「たとえば?」

ホーライ「企業の構造は通常、ピラミッド型を考えるけれど、こうすると部下がリーダーを支えているように見える。」

デーモン部長「確かに。」

ホーライ「だから、このピラミッドをひっくり返して、逆ピラミッドにする。」

デーモン部長「すると?」

ホーライ「誰が責任を持つのか、誰が誰に対応するのか、について、一種、名状しがたいけれど、力強い、逆転の発想で新機軸が展開する。」

デーモン部長「なるほど。責任を持つのはあなたの部下であり、あなたの仕事は部下の要求に応じてやることだと考える。」

ホーライ「リーダーの仕事は、何でも自分でやるということではないし、さりとて椅子にふんぞり返って『部下の間違いを見つけて文句を言う』ことでもない。」

デーモン部長「でも、リーダーは部下全員を細かく面倒見る時間は無いと主張するだろうね。」

ホーライ「相手に応じて対処したらいい。」


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●違った相手には、違った対応を




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有能なマネジャーとは?(その5) [マネジメント]

ホーライ「もし、上司が『痛い』人だったらどうする?」

デーモン部長「そこだよ。上司と両親は選べない・・・・・・。」

ホーライ「部下はそうも言ってられない。だから、まずやることは『ずっと付き合えるか?』ということを考える。」

デーモン部長「1年という限定なら我慢できるとか。3年まではなんとかやれるが、それ以上は無理、とかね。」

ホーライ「問題なのは『もう駄目だ、限界だ!』というときだ。そんな時は、誰かに相談する。できればその上司の上司とか、あるいは人事部とか。」

デーモン部長「万が一でも、その上司の下で働けないと思ったとしても、それは自分が無能だから、と思わないことだ。」

ホーライ「そうそう。たまたま『ひどい上司』に配属されたわけで、皆が『あの上司なら誰だってなるよ』という上司も存在するのは残念ながら事実だし。」

デーモン部長「上司に対する認容度は、人それぞれだからね。ある程度は『どんな上司の下でも仕事はできる』というスタンスは忘れないように。でも、上司が原因でうつ病になるぐらいなら、配属願いを出すか、転職したほういがいい。」

ホーライ「反面教師だと思って、自分はそうならないよういしようね。」

デーモン部長「まったく。」



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有能なマネジャーとは?(その4) [マネジメント]

ホーライ「有能なマネジャーは、どんなことをやっているか?」

デーモン部長「ここまでをまとめると、こんなところかな。」


(1)自分の目標について同意(納得)し、承知するよう部下を指導する。

(2)良い行動とはどういうものかを考えさせる

(3)今週の目標をメールで送らせる

(4)自分で進捗具合をチェックするよう部下に指導する

(5)自分の行動が目標と合致しているかどうかを部下に調べさせる。


ホーライ「他には、どんなことがあるだろう?」

デーモン部長「忘れていけないのは、部下を賞賛する、褒める、認める、ことだね。」

ホーライ「それは絶対だ。僕はそのようにずっと、指導され、育てられてきた(だから、こんなに生意気になったんだという、事実はさておき)。」

デーモン部長「仕事を楽しむようにしむける、というのもマネジャーの高度な態度だ。」

ホーライ「最後に、しかる、育てる、指導する。」

デーモン部長「それも、行動に即した言葉で行うことだ。今度からお湯は98度で5分間、煮沸せよ、とかね。」




●●● 今日のビジネスポイント・仕事のコツ・秘訣・ノウハウ ●●●

●部下を賞賛する、褒める、認める

●仕事を楽しむようにしむける

●行動に結びつくよう指導する




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有能なマネジャーとは?(その3) [マネジメント]

デーモン部長「かつて、僕は上司に、困った問題があると相談した。そしたら、それは良かった。それを解決するために、きみがいる、と言われた。」

ホーライ「なるほど。理にかなっている。」

デーモン部長「ときたま、僕がコーヒーフィルターを切らしたときのように、本当に困った時は、そんな上司も相談に乗ってくれたけれどね。」

ホーライ「で、どんなふうに、問題を解決するの?」


デーモン部長「起きている事柄を観察し、測定できるような言葉で問題を表せ、とまず言われた。」

ホーライ「たとえば?」

デーモン部長「5月までに100人分のCRFを回収する予定が、50人分も集まっていない、とかだ。」

ホーライ「それがどうなれば、問題が解消されたと言えるのか。どうすれば問題が解決するのか、具体的に、行動レベルで(精神論ではなく)、言ってみろ、とか言われるよね。」


デーモン部長「そのとおり。だから、僕は部下がCRFの回収に専念できるよう、定期会議をしばらく中止して欲しいと言った。」

ホーライ「それから?」


デーモン部長「派遣社員を増やしてもらい、CRFのチェックをモニターの代わりにやってもらえるようにお願いしたわけだ。」

ホーライ「そんな時は、少なくとも3つのオプションを考えておく必要があるね。」

デーモン部長「うん。コーヒーか、紅茶か、緑茶か、とね。」



●●● 今日のビジネスポイント・仕事のコツ・秘訣・ノウハウ ●●●

●起きている問題・事柄を観察し、測定できるような言葉で問題を表す

●どうすれば問題が解決するのか、具体的に、行動レベルで表現する

●少なくとも3つのオプションを考える


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